我從來沒有聽說過有哪個企業在缺乏強有力的、積極工作的領導者的情況下能夠成功地改變其企業文化的。

  戰略必須轉化成戰術。創造對未來的理解就是第一個戰術。讓企業所有管理人員都投入未來文化的規劃工作就是變革過程的開始。要實現新的文化就必須集中企業所有的資源。改變企業文化需要有規劃，有培訓目標，需要有人來引導和鼓勵志需要有維護新行為的制度。

  企業文化是其成員各種習慣的總和。習慣是多年觀察、試驗和成功的結果，是根深蒂固的東西。曾試圖改變自己習慣的人一定知道習慣有多頑固。減肥、戒煙或減少酒量等都是艱巨的工作，要改變管理方式同樣也絕非易事。

  許多企業改變管理方式的努力都以失敗告終，這是因為企業不能正視改變習慣過程中所遇到的困難，這些企業總是講要改變“目的行為”，但這種計劃常常都是三分鐘熱度。最糟糕的做法往往是這樣的：總經理大造聲勢，弄得人人都知道變革勢在必行。人們明白了經理的意圖后就投身改革，或接受培訓，或教導他人。—開始往往表現為會議的增多，幾個月后，有人覺得在會議上化費酌時間太多，毫無意義，于是便不再白費力氣。對目的行為的變革象人們預料的那樣結束了．舊的習慣卷土重來。

  八個首要價值代表著習慣的綜合．沒有堅持不懈的努力，舊的傳統習慣是不可能改變的，從而首要價值也就不可能實現。例如，光靠一個培訓班不可能產生一致意見只有靠持久的、堅持不懈的努力才可能達成一致的意見。

  一致的意見、經驗以及其它文化特征都代表著人們習慣性的反應。這些反應可以分為四類：公開行為，思維習慣、感情、價值觀。公開行為是可以直接觀察的，象開會、說話的語調、眼神等等。思維習慣和公開行為一樣，也是文化的集中表現，但卻遠不如公開行為那么明顯。處于不同文化的人(象日本人、蘇聯人、中國人)的思維方式都不相同．這是長期文化影響的結果。思維方式對管理人員的管理方式、工人的工作方式的影響決不亞于公開行為的影響。不同的文化也會產生不同的感情表達方式，拉丁氣質或斯堪的納維亞人的獨立性都是不同文化的體現。文化不同，價值觀也不同。家庭、群體和公司在不同人心目中的位置，對道德行為和自我犧牲的理解都是不同文化的表現。正是這四類反應的綜合和相互作用決定了某項一致的意見是否應當成為公司文化的標準。一個公司要建立新的文化就必須改變這些習慣。