其實我本人思考這個問題也已經很“久遠”了，但是卻一直沒有找到很好的答案。希望各位讀者能夠參與交流，以利于我們在組織凝聚力構建方面有所作為。

　　昨天晚上，在深圳理光的和離開深圳理光的20多人又聚在了一起，歡送一位在中國工作十七年即將回日本工作的老上司幾野先生。晚宴上，大家又一次回憶起了曾經有過的“激情燃燒的歲月”，快樂的和不快樂的都成為人生中美好的回憶。讓大家有此感受的，是公司的凝聚力文化以及主導這種文化形成的兩個人，他們是成立之初的董事長立神先生和總經理幾野先生。

　　當局者迷，旁觀者清。如果你問一個還在理光工作的人，理光有沒有凝聚力，他有可能會在有和沒有之間，多和少之間懷疑，因為他沒有“分”的體驗和感受。而如果你問一個離開理光的人，理光有沒有凝聚力，回答通常會是肯定的。我已經離開理光7年有余，時不時會有過去的同事來電話，建議我把離開理光的人“聚”在一起交流一下，抑或敘敘舊。能有那么多離開理光的人有意要“聚”一下，就是所謂的凝聚力使然。我所認識的凝聚力，就是那種讓人想“聚”在一起的一種“內在的力量”。

　　世界上具有強大凝聚力的組織有許多，學校和軍隊就是其中具有代表意義的兩類。畢業生一般都很懷念學校生活，一般都懷有校友情懷。軍人一般都不愿離開戰友和團隊，而且戰友之情真摯長久。這都是組織凝聚力使然。

　　人們一定期望，企業也能夠擁有像學校抑或軍隊那樣的凝聚力，那該有多好?。〉牵S許多多的努力并沒有換來真正的凝聚力，凝聚力對一些企業管理者來說，它變得神秘莫測，虛無縹緲，好像只有“管理大師”才能夠解讀什么是企業凝聚力，好像只有“經營之圣”才能成就企業凝聚力。

　　事實并非如此，凝聚力應該是具體和現實的事物，而且是可以親手構建的。要做到這一點，需要企業管理者深刻認識凝聚力的價值表現，并著手建設企業的凝聚力……

　　如何衡量企業凝聚力？

　　有人可能認為，筆者關于凝聚力的定義不夠專業，也許是的。那么，讓我們先來看一下關于企業凝聚力比較專業的定義吧！企業凝聚力指企業對員工的吸引力，員工對企業的向心力，以及員工之間的相互吸引力。也有人把企業凝聚力定義為這樣的一種力：企業使員工積極從事各項活動，拒絕離開的吸引力。企業凝聚力不僅是維持企業團隊存在的必要條件，而且對團隊潛能的發揮有重要作用。一個企業如果失去了凝聚力，就不可能完成其既定的任務，本身也就失去了存在的條件。

　　面對如此這般全面的定義，如果只是從字面上理解的話，它確實很“專業”。問題是，這樣的定義不見得具有可操作性。原因在于，至今沒有專家或者管理者能夠就“如何衡量企業凝聚力”的問題，給出明確的答復。當一項任務沒有明確的目標和指標，就將成為虛無縹緲的事物。管理大師德魯克也說過類似的話，沒有目標，就沒有任務。

　　毫不懷疑，企業管理者應該都希望提高企業凝聚力，而現實是提升企業凝聚力往往又是一項沒有目標的任務。任何工作沒有了目標，就沒有了方向，沒有了方向，你的努力就可能使結果變得更糟。許多老板抱怨，對構建凝聚力方面付出了許多（感情或金錢），但員工卻不買賬，甚至事與愿違，問題就在于，這項工作從來沒有好的目標指標指引。

　　筆者從自己的親身經歷以及對具有強大凝聚力的團隊進行分析得出，評價團隊凝聚力最有效和客觀的信息（或指標），應該是從評估那些已經離開團隊的舊成員的感受、成就或受歡迎程度來獲得。從某個團隊（軍隊或學?；蚱髽I）離開的人在社會上（或對手那里）越是受歡迎，那么基本可以肯定這個團隊的凝聚力就越強。比如，某連隊老是能夠培養出老A，那么這個連隊一定有凝聚力；又比如某學校離開學校的畢業生越有成就，學校的凝聚力越強（北大、清華）。行將離開團隊的人對離開懷有依依不舍的情緒，或者已經離開的人還想回去看看，這種感受越強烈，說明團隊的凝聚力越強。

　　由此看來，評價一個團隊或一個企業凝聚力并不難。人力資源部甚至企業經營者本人完全可以對離開的員工進行一個簡單評估，看一看離開的人中，有多少人是對公司心存感激并在新的崗位上做出成就的。有人會說，這種評估很難，其實不然，人力資源部的人心里從來就像明鏡似的，對每一個人離開時的態度都會有一個基本的估計，而且對這個人在外部的成就了如指掌。在有些企業里，只是因為礙于老板和管理者情面，盡量把離職者的不滿、抱怨或在新崗位上的表現掩蓋住了。

　　知道了評價凝聚力的目標指標，就可以朝著這個方向進行凝聚力構建了。借鑒學校和軍隊的一些做法，也許可以獲得事半功倍的效果。筆者以為，并不一定需要管理者真的定義一個關于企業凝聚力的管理指標來，而是提醒管理者要根據這個目標指標指引的方向去構建企業凝聚力。

　　如何提升企業凝聚力？

　　對于讀者在上一篇博文中的討論，簡單說明如下：企業有凝聚力，那員工為什么離開？由于員工的需求層次千差萬別，員工離開企業的動機就有不同，是否離開企業是員工自身職業生涯的一次選擇，這種關乎個人未來發展的選擇有時候并不因為企業的凝聚力強而放棄。比如，我在理光擔任人力資源部領導的時候，經常會有大學畢業生工作了一兩年之后和我商量想離開（離開的人愿意和我商量，也是我自認為做人力資源成功的地方），原因是有一家公司愿意多付給他每月1000元工資。當我給他分析了利（1年多拿12000元，可以買1平米的房子）弊（不能學到比理光更多的東西）之后，許多時候他會留下來。又比如，某大學生工作了5、6年之后，有公司愿意給他一倍以上的工資來問我，我會告訴他可以去嘗試（可以從理光畢業）。

　　關于如何提升企業凝聚力的問題，許多管理專家也許已經有比較深入的研究。相反，筆者在這方面花的時間不多，也沒有什么建樹。但是，這并不影響筆者從學校和軍隊凝聚力的某些特征出發，倡導學習他們的一些成功做法。本文主要從三個方面予以說明，不甚全面，歡迎各位朋友指教。

　　樹立共同理想，傳遞崇高價值

　　學校或軍隊通過樹立偉大理想把成員團結起來，而且這些理想往往都會和國家、民族的命運聯系在一起。在建設一流學?；蛞涣鬈婈牭倪^程中，團隊和個人之間彼此充分認同，目標一致。另一方面，學?；蜍婈犠允贾两K向成員傳遞崇高價值，培養團隊成員積極向上的人生觀。團隊成員在崇高價值觀的感召下，緊緊凝聚在一起，以團隊的成就為榮。

　　企業要建設有凝聚力的團隊，需要企業經營管理者在樹立共同理想和傳遞崇高價值（充分闡述企業除賺錢以外的存在目的）方面有所作為。如果企業經營者有理想，那么企業的發展完全可以與國家的命運聯系在一起；如果企業家自己崇高，那么企業家就有能力向員工傳遞崇高的人生觀和價值觀。

　　那些把掙錢作為唯一目標，而且企業家自身并不高尚的企業，要想構建企業凝聚力是不可能的，即使付出比別人多的工資待遇。要知道，完全靠金錢組合的雇傭軍是沒有凝聚力和戰斗力的，是不能取得持續成功的，企業也是如此。

　　當然，談理想，談高尚，必須建立在對法律法規良好的遵守之上。一些連勞動法都不能很好遵守的企業，不管老板多么高調，語言如何高尚，他是無法凝聚企業員工的。

　　關注團隊建設，促進成員成長

　　軍隊和學校都十分關注團隊建設。具體表現在三個方面，一是成員的選拔，二是團隊純度的保持，三是成員能力的提升。軍隊在選拔成員的時候，關注德、體、智；學校在選拔成員的時候，關注德、智、體。盡管他們的側重不同，但是都對德給予了足夠的關注，并且持續關注樹立成員良好的品德。而企業在選人和用人的時候，我們對于“德”的關注，夠嗎？

　　在維持團隊純度和培養成員習慣方面，態度堅決，對不利于團隊建設的行為（各種違規行為）予以嚴厲的行政處罰。而我們企業管理者卻對具有交易性質的“罰款”（違規了罰款，而后交易完成）情有獨鐘。要知道罰款對團隊純度的保持和員工“德性”的培養是沒有多少好處的。

　　在軍隊和學校里，教師或教官為人師表，言傳身教，衷心期望所有成員獲得更多的能力，幫助成員健康成長。如果企業的各級管理者都能像軍隊的教官和學校的老師那樣做管理，做教練，企業員工也會心存感激的。但是，我們許多企業的現實是，把員工當成簡單的工具。許多經營者告訴我，不想培訓員工，因為員工培訓好了就會離開，等于給別人培養，費力費錢不討好。

　　總之，一個組織凝聚力的高低，和這個組織對其成員成長的付出努力？？切相關。當你不對員工進行培養，員工不能快速成長，企業何來凝聚力。

　　促進有序流動，祝愿美好未來

　　在我看來，軍隊和學校的最偉大之處在于能夠造就一種人才輩出的局面。軍隊里，有三類人會離開這個團隊（或轉業或退役），一類是數年里不能提拔為軍官的士兵，一類是超齡不能獲得升遷的軍官，一類是違規離開的成員。大學的情況類似，一類是畢業后離開的，一類是畢業后留校的，還有一類是違規或肄業離開的學生。在成員離開的同時，一批又一批新成員會補充進來，形成人才輩出有序流動的良好局面。而且離開的人在新崗位上越有成就，進入的新人就越是優秀，清華、北大就是很好的例子，豐田、理光也是如此。

　　軍隊和學校在成員有序流動方面，至少有三個共同點值得我們學習。首先，對新成員進行嚴格的選拔。其次，即便知道他們會離開，也全力以赴對他們進行塑造，幫助成員提升意識和能力。第三，對成員的離去給予祝福，由衷地祝愿他們在新的崗位上做出更好的成績。而我們許多企業經營者在這些方面做得很不夠。特別是面對將要離開員工采取漠視的態度，甚至敵視離開或將要離開的員工，每離開一個員工就要吵一架，巴不得員工離開以后窮困潦倒……我經常提醒企業經營者，和離開的員工吵架，會使留下的員工心里透涼，傷害企業凝聚力和老板的口碑。

　　軍隊和學校還有許多做法值得借鑒。比如，學校和軍隊也講究激勵，但是從來就是精神鼓勵為主，物質獎勵為輔。而在企業，人們突然變得對“金錢”有了特別的興趣，談激勵則以金錢為主。再比如，學校和軍隊對將要離開的成員召開歡送會，而能夠做到這一點的企業并不多。撇開企業間的挖角以及知識產權保護（員工把技術帶到對手那里去）等企業獨有的問題之外，筆者認為，我們的企業完全可以像軍隊和學校那樣去經營自己的團隊。退一步講，企業間的挖角以及員工攜知識產權跳槽，正是我們經營管理者以及員工職業精神缺失的表現，有必要在社會上逐步形成良好的風尚，從法律、道德和高尚的情操層面去解決問題。