公司的經理們太迷信培訓了。各公司每年要花巨額資金來培訓管理人員。其中絕大部分錢是被浪費掉的。典型的例子是某個經理被選去學習三天“目標管理”或“如何聽取他人意見和作工作評估”。培訓課程可能符合這位經理的需要，課程講得也不錯，教師的素質很好，學生學習很認真。課程結束后，這位經理發誓說培訓班已改變了他的生活，他已是另一個人了(培訓班的教師最喜歡聽到這些話)。

  可是好景不長，當他回到辦公室時，發現桌上堆滿了問題。他的上司正因為經濟危機或大蕭條而怒氣沖沖，到處都是顧客和供給商的抱怨、還有一大堆苦差等著他。他只好一頭扎進這堆問題之中。幾個月后，他突然發現了培訓班的筆記本，只好嘆口氣說：“留著吧，說不定以后還有用。”這也許就是培訓班最后的效果了。

  培訓班的教師都知道一個秘密，那就是學生只能記住所學內容的百分之十五到百外之二十，而在實際工作中只能運用所記住內容的百分之十五到百分之二十。傳統方法的培訓很難在實際工作中帶來變革，很難改變公司的文化和習慣，就好像煙鬼剛看完吸煙有害的電影或廣告要戒煙一樣．往往好景不長。

  但是，培訓是變革過程的必要成分。新的管理方法需要新的技能，這就是培訓的結果。培訓不應被看成是目的，而是實現目的的手段。下面幾個步驟可以幫助提高培訓的效果。

1．要明確培訓的目的。經理們在培訓中要學習什么?他們是否知道要做的事情?如果不知道，為什么不知道?如果經理們在培訓之前就有了明確的目標，那么他們對培訓的態度就完全不同于那些沒有目標的人。培訓班的教師要保證學員回到工作上去能夠運用所學知識，要有檢驗標準，不只是在課黨內如此。

2．經理要集體培圳。一個公司，或一個辦公室的經理要在一起集體培訓。單個經理培訓后回到公司運用新技能時，他往往會與集體意志發生沖突．他會成為“文化叛逆”。從心理上來說．這是不安全的。要是集體培訓的話，就有集體的力量來支持新的行為，實行新的措施．如果大家一起變革，失敗的可能性就減小了。經理們要有共同的語言和相互理解，這一點是十分重要的。我建議兩個層次的經理一起培訓，也可以三個層次的經理一起培訓，這樣可以比下層的經理了解培訓的重要性。我們常常會聽到這樣的話：“如果他干的話，我就干。”

3．培訓的內容應該包括從學員工作環境中選來的案例和經歷。如果有很多同一公司來的經理，這完全是有可能的。不切合實際是培訓過程中普遍存在的問題。培訓教師必須經常接觸實際工作，使培訓內容理論聯系實際。

4．培訓的時間不能太壓縮。我們大腦的吸收能力是有限的。一個經理在培訓班能學多久而保持思想不開小差？我看只有三天。如果某人在三天之后還覺得很舒適的話，那么他一定是某個辦事員頂替的。有人要是三天還講不完培圳內容的話一定會讓人感到厭煩。短期的培訓，比如每周兩個小時。效果可能會好些，當然，培訓的時間和次數應由培訓目的決定。

5．培訓必須產生行動。經理培訓完畢業后將采取什么行動呢?培訓班的教師在每個培訓班上要制訂—個“行動計劃”每個經理要選擇自己要采取的行動，要運用所學的知識來改善工作。他們應當在培訓班上明確說明將要采取的每一個步驟。要是培訓班結束后連個行動計劃都沒有的話，那么回去之后就很難有什么變革。減肥和戒酒團體在極困難的條件下獲得了很大的成功。這是因為集體的心理、公眾的支持和同伴的贊賞。管理培訓班完全可以運用同樣的原理來改變那些舊的習慣和行為。