人們經常把“經營”和“管理”這兩個詞匯聯系在一起，很多人也因此認為“企業經營”就是“企業管理”。全世界第一個把“經營”同“管理”概念明確區分開來的是法國的法約爾。他在1916年出版的《工業管理和一般管理》一書中指出，經營不同于管理。經營是以顧客為核心，充分滿足市場需求甚至創造需求，以追求企業最大效益為目的；管理是以員工為核心，充分調動人的積極性和創造性，以追求企業最優效率為目標。總的來看，經營和管理，一個眼睛向外、一個眼睛向內；它們好比是企業的兩只手、缺一不可，完整構成企業家工作的全部。
隨著并購重組浪潮的風起云涌，在追求最大效益這個目的下，經營又逐漸分成產品經營和資本運營兩種截然不同的形式。產品經營仍然致力于如何滿足顧客需求、如何創造產品品牌、如何提高技術含量、如何降低生產成本，在最大限度獲取利潤的同時也實現企業規模擴張；而資本運營則是充分利用資本市場，其手段包括在資本市場上不斷融資、包括不斷兼并收購企業、甚至包括不斷重組或者賣出手中的企業，最終在實現資本擴張的同時也實現企業規模擴張。與前者相比，它買賣的不是產品而是企業，走的是一條外延擴張的路子，規模擴張的速度自然就比前者來得更快，或者說更容易就“做大”。正因如此，人們也把“資本運營”稱為“做乘法”，而把“產品經營”稱為“做加法”。當然，另一方面，“做乘法”的風險也比“做加法”要大得多，因為“乘法”做得不好就會變成“除法”、而“加法”做得不好也只不過是變成“減法”而已。
為了不讓“乘法”變成“除法”，或者“加法”變成“減法”，其關鍵就在于“管理”。事實上，當很多企業家為了產品經營或資本運營方面的事情忙得焦頭爛額、窮于對各種危機進行管理的時候，他們并不知道，其實自己面臨的是一場管理的危機。很多人都知道，通過加強管理，在提升企業效率的同時，也同樣會帶來企業效益的提高，這也就是大家常說的“管理出效益”。但當企業真的面臨市場拓展不力或者兼并重組不順的時候，很多人卻又常常“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，忘記了應該跳出經營的范疇，回到“管理”或者說回到“人”這個根本問題上去找原因。
對此，現代管理學之父彼得。德魯克在《管理實踐》一書中是這樣闡述，“利用資源組成一家企業，若僅僅將資源按邏輯順序匯集在一起，然后打開資本的開關，是不夠的。需要的是資源的嬗變。而這種變化是不可能來自于諸如資本、原料之類無生命的資源的。它需要管理。”在所有的資源中，可以發生嬗變的只有人力資源；所謂管理，最重要的也就是對人的管理，或者說是“以人為本”的管理。
“以人為本”這幾年幾乎已經成為一個和“禁止吸煙”一樣的流行語了，我們可以看到，這兩個詞匯在很多地方都被作為標語到處懸掛。可是，當某個理念一旦成為口號或者標語以后，是否能得到執行就不得不讓人表示懷疑。相較而言，“禁止吸煙”至少在概念上還是明確的，而“以人為本”，當很多人把它作為標語懸掛在辦公室的墻壁上或者作為口號寫進企業文化手冊的時候，恐怕都還沒有真正明白它的含義。
經過考證，中國古代最早提出“以人為本”應該是春秋時期齊國名相管仲。據西漢劉向編輯的《管子》“霸言”篇記載，管仲對齊桓公說：“夫霸王之所始也，以人為本。本理則國固，本亂則國危。”而在中國歷史上，“以人為本”最有名的則是劉備。當年曹操攻打荊州的時候，襄陽地區有很多的人跟著劉備逃跑，大概難民有十幾萬，輜重有數千輛，日行十幾里，走得非常地慢。曹操派出輕騎，日行一兩百里，在后面瘋狂追趕。眼看曹軍就要追上，手下很多人都勸劉備丟棄百姓先行逃難。據陳壽的《三國志》記載，劉備當時說了這樣一段話，“夫濟大事者必以人為本，今人歸吾，吾何忍棄去。”據說當時感動得很多人熱淚盈眶。
但是，我們認為，即使是劉備的“以人為本”也還不是真正的“以人為本”。當企業家嘴里念叨著“以人為本”的時候，心中大概會有這樣三種情況。一種事實上是“以人為成本”，著眼點往往是低工資、少福利、慢增長、少用人，也就是如何節約成本上；一種是劉備式的“以人為資本”，用各種辦法讓人力發揮出更大的作用，以創造更大的效益甚至是幫助自己得天下。關心也好、愛護也罷，在這里都僅僅是手段，而決不是目的。真正的“以人為本”應該是“以人為根本”，也就是一切都要以人為根本前提、以人為根本目的。
以人為根本前提，是指以人的需求為根本前提；以人為根本目的，是指以滿足人的需求為根本目的。所以，以人為本，就是要以人的需求為本，就是要認真研究不同的人的不同需求，并采取相應的措施去滿足不同的人的不同需求。馬斯洛提出過著名的“需求金字塔”，將人的需求層次從低到高劃分為生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我實現的需求，其中自我實現是最高的需求。
這五種需求好象五級由低到高的臺階，人只有首先滿足較低臺階的一種需求后，才談得上去追求更高一級的需求。很多人常常認為只有“企業文化”才需要以人為本，卻忘記了如果工人連工資收入得不到保障，甚至無法養活自己和家庭的時候，你在企業里搞一些諸如員工聯歡、文體比賽的“企業文化”活動想去滿足他的“社交需求”，只能是緣木求魚，自然也談不上“以人為本”。因為現在的他連“生理和安全需求”都得不到滿足，企業首先應該做的是要通過薪酬考核系統的改善，讓員工通過努力可以獲得讓他滿意的報酬。這種薪酬考核系統的改善和“企業文化”好象沒有關系，但它同樣是“以人為本”。或者說在這種情況下，才是真正的“以人為本”。
如果薪酬問題沒有解決好，員工會不滿意；但反過來，薪酬問題解決了，員工就滿意了嗎？美國心理學家赫茲伯格告訴我們，答案是否定的。赫茲伯格于1959年通過在匹茲堡地區11個工商業機構對200多位工程師、會計師調查研究發現，受訪人員舉出的不滿的項目，大都同他們的工作環境有關，而感到滿意的因素，則一般都與工作本身有關。據此，他提出了今天人力資源管理領域十分著名的“雙因素理論”（全名叫“激勵、保健因素理論”）。
傳統觀念認為，滿意的對立面是不滿意；而根據雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。相應地，影響職工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素，這兩種因素是彼此獨立的并且以不同的方式影響人們的工作行為。
所謂“保健因素”，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發起職工的積極性。它們主要有企業的政策、行政管理、工資水平、勞動保護、工作環境以及各種勞資關系處理等。如果組織能滿足這些外部因素，組織成員也不會因此而得到激勵，只是不會覺得不滿意而已。所以，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。
所謂“激勵因素”，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工真正感到滿意，給職工以較高的激勵，調動積極性，提高勞動生產效率。這些真正對人有激勵作用的內部因素，包括成就、認可、工作本身、責任、進步和成長等，也就是我們常說的“企業文化因素”。如果組織能夠滿足成員的這些內部因素，就能使他們感到滿意，并達到激勵組織成員的目的。如果組織沒有滿足這些激勵因素，組織成員也不會覺得不滿意，但失去了激勵作用。所以，“滿意”的對立面是“沒有滿意”。
所以，真正的“以人為本”的企業管理，應該包括這樣兩個方面的工作：一個是對保健因素的改善，這包括改善工作環境、加強勞動保護、調整人事政策、改善薪酬待遇等，以讓員工沒有不滿意的地方；另一個是對激勵因素的強化，主要是讓員工從工作中獲得使命感、歸屬感、責任感、成就感，以真正讓員工滿意。后者就是屬于真正的企業文化建設方面的工作。需要強調的是，雖然兩者都是“以人為本”，但只有后者，才能給予員工真正的激勵，也才能把員工真正凝聚在一起。這就是企業文化建設的作用之所在。