下圖介紹的工作激勵圖解是工作激勵理論中的許多概念的圖示。它可用來把大多數變量收入于激勵理論中。這個圖解為把激勵理論應用于包括一個人或更多人的具體情境中提供一種合適的結構。

有需要的人尋找滿足

  圖上A點代炭正常的(非變態的)人。他有需要，尋求滿足。在這個實例中，此人是一個會計師他決定必須在他的工作中找到新的知識刺激。目前他的積極需要是各種自我實現的需要。他的主觀感覺是對工作感到“厭煩”。如果不能滿足他那對新的挑戰的需要，那就會對工作松懈。

  工作激勵圖解并不認為，只有明確的幾種需要才能用來激勵人們。在某一時間內，任何需要都會是積極的，從權力需要(只有對大量資源能加以控制時才會得到滿足)到安全需要，后者可能是把個人轉到一個安全的工作環境來滿足。

滿足的來源

  B點代表人所能得到的滿足需要的潛在來源。一個潛在的需要滿足因素是對個人而言的。經理同會計師討論后者接受新的職位的可能性。在人事部門內有個薪金與工資分析員的空缺。這個公司給該職位規定的主要技術知識是；在職者要有編制預算的技能。會計師直覺地感到，這是一個很好的個人機會。會計師預計會獲得向他挑戰的新的知識，井感覺到他將能把舊的技能用于新的情景。

  個人需要是多種多樣的：相應地可以滿足這些需要的未來的報酬也是多種多樣的。對許少人來說，工作滿足的因素是有用的激勵。但是，一般激勵理論，例如赫茲伯格的理倫，不能代替在一定時間、一定情景下了解特定的個人。上圖列舉的任何報酬在激勵人們方面都是有用的。鼓勵創造性的組織氣氛或鼓勵下級成長的領導者也能成為使人滿足的源泉。

向著目標或任務的行為

  c點代表會計師面向目標或任務所表現的行為。他熱情地接受新的職位。他努力工作以滿足其職位的需要。他研究有關薪水和工資管理的參考資料，謹慎地審查公司的政策和關于企業這一方面的程序。在一星期內，他在工作中開始作出某些初步貢獻。他在這項工作中所做的努力是面向公司的目標的。管理方面恰當地把他的活動解釋為他正在成為一個受到激勵的雇員。

  朝向目標作出努力并不一定導致成功的結果。高度的激勵必須有相當的智力、知識和外部資源的配合以保證成功地完成任務。圖解在這一點上要考慮的另一個主要概念是，人們從事滿足組織目標的活動是有內在的激勵價值的。努力工作的過程對個人既是滿足又是激勵的源泉。很好地觀察一下強化理論，可以說：本來為外在獎勵而進行的工作成為自我強化從而成為內在的獎勵。

新的需要的活躍

  D點代表人類需要滿足的短暫的一面。這個會計師滿足了他自我實現的需要的一個方面。他在追求新知識的挑戰時(或避免因職務挑戰而受到損失)接受了薪金和工資分析員的位置。現在，他的自我實現的需要具有新的表現形式，他在他新的工作職能上建立一點自信心。他現在渴望精通他正在從事的工作。他把提升到公司的薪金工資分析員看作是滿足這一需要的一個源泉。另一潛在的滿足媒介是成為他目前所在地區的工資薪金管理部門的經理。(這里必須強調的是這幾種需要是以單純形式或一度的形式出現的，提升可能同時滿足對地位、收入、自我實現、受人重視以及其他方面的需要。)

  對大多數人來說，較低和較高兩種水平的需要不斷地得到滿足。工作激勵圖解可以解釋為一種需要循環。因此，消要的滿足只是一種暫時現象。一旦一種需要表現得到滿足，它就失去它的激勵力量。但是滿足通常是短暫的。一個主管人員被提拔為高級副總經理，可能使他對權力需要得到暫時滿足。不久以后，他將期待著尋找新的途徑來滿足權力需要。未來的新的滿足來源包括在目前的管理范圍內增添部門或扭任一個重要的社區職位(例如另一企業或非盈利組織的董事會成員)。