從系統的整體中對3B管理的系統定位結構予以研究，再從系統的整體出發分析與之相互聯系、相互依賴、相互制約、相互作用的其他結構功能、是系統分析的一般方法。換句話講，結構方法著重于結構的分析，目的是把握結構的功能；系統方法則至于系統的整體分析，目的是選擇最佳狀態。如前所述，3B管理特有的三維結構功能，使得它的界面管理上下有許多接口，需要集成管理。那么在實際的管理過程小如何符合易知易行、管理簡約、協同一致的界面管理原則，除了自身結構要素的優化以外，整個系統的其他相關結構和要素也要優化運行，才能實現“整體大于部分之和”的系統功能。因為系統的各要素通過結構才組織成為一個整體系統，結構愈合理，系統的各個部分之間的相互作用就愈協調，系統從整體上才能達到最優。為此，3B管理界面需要的后臺支撐，主要表現在以下幾個方面：

    (1)牢固樹立系統管理的哲學思想。系統思想是現代人類活動和科學認識的辯證范疇的發展形式，馬克思主義的唯物辯證法是現代系統思想的哲學基礎。牢固樹立系統管理的哲學思想，是中國石化生產實躍和科學管理本身發展的客觀需要。系統管理的哲學思想導人是具體方法論的問題，按照認識的“實踐-認識-再實踐-再認識…”螺旋式上升的一般規律，當中國石化頒布實施3B管理標準，已經不是傳統意義上的經驗管理，而足具有普遍指導意義的科學管理。因此，要從組織層劇能動地導入系統管理的思想，使各級管理人員都能明確：3B管理水平的高低和工作的好壞，直接關系企業生產與運營績效能否實現最大化；與此同時，扎實有效的3B管理也是增強企業核心競爭力的重要組成部分，直接關系企業改革、發展和穩定的大局。例如，中國石化的金陵石化，從公司層由多次組織加強3B管理工作專題大討論，各級管理人員廣泛參與，取得了積極的思想效果。該公司企管處副處長何字權在討論中就認為：一是3B管現標準的建立要科學合理，不能太高也不能太低，要符合持續改進的目的，要有可操作性；二是要提高3B管理的執行力度，要量化、強化和價值化；三是要將3B管理看作是一項系統工程，要靠基層單位和職能處室共同努力，把管理實踐提引為管理知識共享。

    (2)基于VE的績效考評功能優化。VE是價值工程(value Engineering)的英文縮寫。價值工程是系統工程應用的一項分析技術，是以提高產品價值為目的，通過相關各專業領域的協作，對所研究的對象的功能和成本進行系統分析，以期用最低的壽命周期成本實現產品必要的功能。由此可見，價值工程包含三個基本要素，即價值、功能、成本。當中國石化頒布實施3B管理標淮后，各板塊所屬企業都相應地設計了具有控制功能的檢查、考核、評價體系。那么如何避免這一控制功能的“功能過剩”和“不必要功能”，減輕“上面千條線，下面一根針”的基層負擔，將價值工程的方法應用于3B管理的績效考評，不僅具有現實的管理意義，而且具有科學管理的價值。價值工程以功能分析為核心，在3B管理績效考評體系的設計中，決策者和相關職能部門的管理者，必須正視和解決幾個關鍵問題：一是它是干什么用的；二是它有什么價值；三是它的有形和無形成本是多少；四是有無其他高效率方法替代等。例如，中國石化的上海石化，為了進一步加強3B管理，確保生產的安全、穩定、長用期和低成本優化運行，不斷提高企業的管理水平，將過去各專業條線對3B管理的檢查考評合而為一，制定了實施細則、檢查評分手冊和考核辦法，由網上考核與現場檢波兩部分組成，優化了標淮、程序和體系，體現了資源和成本的約束，實現了績效考評的價值管理功能。

    (3)明確HSE的生產現場目標管理。現代石油石化生產技術的發展，在給人類帶來巨大財富和舒適的生活方式的同時，也給企業和社會帶來不健康、安全、環境方面的高風險。因此，長期處于易燃易爆、高溫高壓、高能耗、高污染、高破壞境地的石油石化企業，1991年在荷蘭海牙召開了世界范圍的健康、安全、環境國際會議，HSE管理體系成為國際慣例。中國石化于2001年2月8日正式發布了HSE管理標猴體系，包括1個體系、4個規范、5個指南共10個標準，表明向國際社會正式承諾樹立HSE國際形象。其中5個指南除《職能部門HSE職責實施計劃編制指南》外，其余4個實施程序編制指南都是面向油田、煉化、銷售、施工四大板塊企業的車間站隊。因此，根據目標管理的集成需要，根據生產現場運營管理資源集聚的實際，明確HSE的生產現場目標管理統籌，堅持以人為本，對生產裝置、設施、設備、危險物料、特殊工藝過程和危險作業環境進行有效地控制，提高設施、設備運行的安全性和可靠性，有機結合現有的、行之有效的管理制度，如ISO 9000質量管理體系、ISO14000環境管理體系、ERP企業資源計劃管理、內控制度、安全文化管理等，對生產現場運營管理的各個環節和要素進行優化管理，并形成可持續改進機制。這種由上而下明確的界面打包管理，是傳統的分散性管理向系統性管理、單項管理向綜合型管理規律性的過渡，也是3B管理實踐內在的必然需要。例如，中國石化的勝利油田油氣集輸總廠集賢輸油站，堅持把“安全為天，機制優先”作為生產現場運營管理的總目標，健全完善了五項管理機制，即工作運行機制、走動式管理機制、隱患治理機制、事故處理和防范機制、安全激勵考核機制，營造了本質安全的管理環境。

    (4)培育自組織的3B管理。自組織原理是系統管理理論中協同學的核心，它是指在復雜系統中的子系統，通過競爭而自行主動協同，進而實現組織系統的高度有序。從3B管理的角度看，在管理標準已定的前提下，各板塊企業可以根據本企業的實際，通過比、學、趕、幫、超的載體建設，形成全系統基層管理的爭先創優序列，就是培育自組織3B管理的有力抓手。在這個培育過程小需要把握的原則：一是差別性的原則。3B管現可以齊步走，但達標是一個非線性的過程，要允許創優有先后。二是先進不保的原則。先進與落后是在爭創過程小相對而言的。沒有最好，只有更好。不能一好百好，也不能一了百了，要誘導先進漲落的放大效應，使其在不斷的爭創過極小自行修復，進而達到系統貝為罰序的穩定狀態。三是開放性的原則。3B管理不是一個閉環子系統，在爭先創優的過程中必須與外界環境進行有效的物質、能量和信息交換，才能形成長效管理機制。例如，中國石化的江漢油田，在強化3B管理的過程個，對641個基層單位堅持做到“三個加強”，即一是加強各類典型的培養；二是加強各基層單位3B管理經驗的交流；三是加強與外界同行典型的聯系，經常走出去取經。從而調動了基層單位的積極性，實現了“要我抓3B，，到“我要抓3B”再到“我會抓3B”的機制轉換。