行為改變是強(qiáng)化理論或操作調(diào)節(jié)原則的直接應(yīng)用。假定已知那些工作因素，即一個(gè)人認(rèn)為可獲得報(bào)酬的因素，那就有可能影響那個(gè)人重復(fù)所要求的行為(效應(yīng)法則)。例如，如果你的經(jīng)理知道你有為人賞識(shí)的強(qiáng)烈需要，他會(huì)增加這樣的可能性，即你努力工作，你就得到賞識(shí)(也許當(dāng)眾贊揚(yáng)你)。如果你不努力工作，他就不贊揚(yáng)你。這也會(huì)增加使你努力工作的可能性。給予獎(jiǎng)勵(lì)(有時(shí)給予懲罰)來影響行為是強(qiáng)化理論應(yīng)用的主要部分。行為改變本身是一門學(xué)問相應(yīng)用，一些主要原理有助于說明它的基本性質(zhì)。

　　1．選用適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)或懲罰。激勵(lì)的需要理論表明，獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)同具體需要聯(lián)系起來，激勵(lì)人們就是采用對這個(gè)人有意義的獎(jiǎng)勵(lì)。下圖列舉的各種獎(jiǎng)勵(lì)對某一個(gè)人有極大的作用，這取決于在這個(gè)人身上哪些需要當(dāng)時(shí)是積極的。大多數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)是與更高的需要有關(guān)的。列舉的幾種獎(jiǎng)勵(lì)能引起自我實(shí)現(xiàn)的需要的興趣，包括挑戰(zhàn)性工作的委派，提升和有利的績效考核。要求獲得獎(jiǎng)勵(lì)的行為本身指向改變行為的微妙的方面。它大體上意味著，“良好的工作就是它自己的獎(jiǎng)勵(lì)”一個(gè)成為高效生產(chǎn)者(例如超過定額)可能發(fā)現(xiàn)，達(dá)到高水平目標(biāo)的過程就是一種有獎(jiǎng)勵(lì)的活動(dòng)。

　　當(dāng)提供積極的獎(jiǎng)勵(lì)并不起作用時(shí)，有時(shí)就需要采用輕微的懲罰(負(fù)激勵(lì)因素)的形式來激發(fā)人們。批評一個(gè)推銷員在工作日時(shí)間參加棒球比賽可能足夠使他停止這個(gè)行為。假定推銷員現(xiàn)在花費(fèi)更多時(shí)間收帳而不浪費(fèi)公司的時(shí)間，激勵(lì)就起作用。

　　2．找出某些建設(shè)性行為加以強(qiáng)化。為了幫助其他人學(xué)到新的行為或重復(fù)已學(xué)到的行為如激勵(lì)的一些事例，你必須從某些方面開始。我們設(shè)想，你有個(gè)下屬凱，他的桌上這樣雜亂無章，他把重要檔案丟失了。雖然你還沒有為整治問題所困，但是，你認(rèn)為凱草率工作的習(xí)慣卻正在干擾著生產(chǎn)率。根據(jù)行為改變的規(guī)律，當(dāng)凱朝著有條不紊的方向取得一些進(jìn)步時(shí)，你就加強(qiáng)這個(gè)行為。如果你看到，他不再把喝過的咖啡杯放在辦公桌上時(shí)，你就可以評論說：“凱我已經(jīng)看到在你工作范圍內(nèi)有了改進(jìn)。你應(yīng)該繼續(xù)前進(jìn)。”顯然這個(gè)過程聽來很粗淺，但是，朝著一個(gè)有計(jì)劃的目標(biāo)形成行為這就增加這樣的可能性；大幅度的變化即將到來。

　　3．間隔地安排獎(jiǎng)勵(lì)。激發(fā)一個(gè)人進(jìn)行建設(shè)性工作要從兩方面來考慮：(a)多安排一次獎(jiǎng)勵(lì)；(b)在有了建設(shè)性工作之后多久把獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)下去。行為改變作為一種激勵(lì)人的方法往往不能奏效，就因?yàn)楹鲆暳松鲜鰞煞矫娴目紤]。

　　行為改變的多年實(shí)驗(yàn)表明，應(yīng)經(jīng)常給人們以獎(jiǎng)勵(lì)，但不能總是給以獎(jiǎng)勵(lì)。因此，當(dāng)一個(gè)人作出較好的績效時(shí)，不能每次都予以贊揚(yáng)。表揚(yáng)得過于頻繁會(huì)喪失某些效果(滿足需要的潛力)。為了達(dá)到最大的有效性，應(yīng)緊接著所要求的(或不要求的)行為出現(xiàn)之后即子以獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。對體育運(yùn)動(dòng)的一種內(nèi)在激勵(lì)力量是，正確行為一出現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)就緊跟上去。當(dāng)球一進(jìn)入藍(lán)圈，投籃的運(yùn)動(dòng)員立刻得到鼓勵(lì)。

　　經(jīng)過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，大多數(shù)經(jīng)理和工作人員能夠?qū)W會(huì)利用改變行為的有效方法。使用象表揚(yáng)這樣口頭強(qiáng)化形式，可以不費(fèi)分文。有規(guī)則地使用積極的強(qiáng)化也有很強(qiáng)的邏輯上號召作用。而且它并不需要有全公司規(guī)模的規(guī)劃來執(zhí)行。在工業(yè)中運(yùn)用行為改變已獲得良好的結(jié)果。

　　在埃米瑞航空運(yùn)輸公司中，對大規(guī)模應(yīng)用行為改變大事宣傳，在三年期間節(jié)省了三百多萬美元。在該公司的許多具體應(yīng)用中有一種是積極強(qiáng)化法，這是在顧客服務(wù)部門使用的：“在采用積極強(qiáng)化法以前，所定的標(biāo)準(zhǔn)只能達(dá)到規(guī)定時(shí)間的百分之三十到四十；應(yīng)用積極強(qiáng)化法后，則達(dá)到了百分之九十到百分之九十五。”這對管理方面來說，改善之快及其持久力是感人最深的。在第一個(gè)進(jìn)行試驗(yàn)的辦公室內(nèi)，只一天功夫，績效從規(guī)定的百分之三十急劇上升到百分之九十五。在研究了四年后，埃米瑞顧客服務(wù)部門，絕大部分的績效仍然保持在平均的百分之九十到百分之九十五之間。

　　通用汽車公司是以積極強(qiáng)化這個(gè)有規(guī)則的方案取得了有價(jià)值結(jié)果的許多公司中的另一個(gè)公司。在力圖減少雇員不斷違反工廠規(guī)章的人數(shù)時(shí)，通用汽車公司在一個(gè)工廠里實(shí)行了一項(xiàng)計(jì)劃，即給雇員以機(jī)會(huì)使他們經(jīng)過各個(gè)不同時(shí)期改善或刷新紀(jì)錄而不再違反車間制度。 (良好的行為將直接導(dǎo)致重大的獎(jiǎng)勵(lì)。)這個(gè)公司相信這個(gè)積極強(qiáng)化方案，在四年期間會(huì)減少違反車間制度的懲罰性行動(dòng)的數(shù)量三分之二。而且，在這同一時(shí)期內(nèi)，對生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的不滿減少百分之七十。

　　對強(qiáng)化理論的主要批評所指之處它可能變得太有效的可能性。1971年出版了斯基勒的《超越自由與尊嚴(yán)》一書時(shí)，許多人關(guān)心的是工人們將受到擺布以致違背他們的自由意志去工作。被得·杜拉克關(guān)心的是積極強(qiáng)化將使工人比他們在今天更迷戀于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)作者本人的觀點(diǎn)來看，沒有一種意見是強(qiáng)有力的，強(qiáng)到可以懷疑積極強(qiáng)化的合理應(yīng)用會(huì)取得有價(jià)值的結(jié)果。

　　只要因工作努力而給予獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)確實(shí)是獎(jiǎng)勵(lì)，而不是懲罰，那么，被強(qiáng)化而工作努力的雇員將繼續(xù)努力工作。假使提高生產(chǎn)率會(huì)引起解雇和降低工資(這是所不期望的后果或一種懲罰)，那么，引起這種不希望出現(xiàn)的后果的行為應(yīng)當(dāng)出有控制的他們白巴來改變。

　　其次，正如前所提到的那樣，積極強(qiáng)化方案所要求的結(jié)果是使良好工作本身取得強(qiáng)化性質(zhì)。斯基勒建議，組織方面應(yīng)當(dāng)這樣來設(shè)計(jì)反饋和鼓勵(lì)制度使達(dá)別完成工作而又對工作有興趣這一雙重目的。