開明管理概述
著名心理學家亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham H.Maslow,1908～1970)于1965年出版《優化心理管理(EupsychianManagement)》為標志。馬斯洛在書中提出了"開明管理"概念。《馬斯洛論管理》是馬斯洛的主要著作之一,也是論述馬斯洛的開明管理思想的唯一著作。
開明管理的15種觀點
一、優秀的上級應該是能夠塑造下級人格健全的
最起碼是能夠增強員工心理健康的；只有塑造好人的公司，才是有競爭力的公司；好人多了環境好，環境好了好人多。
二、看上級有沒有信心，首先要看你的下級有沒有信心
人的潛能空間巨大，管理者要關注如何煥發出人們的潛能；管理者允許擁有一定限度的自信，如果過了，就是自戀、自大、自狂、自傲。
三、一句惡言似冬三九，一句好話如暖三春
領導忌語：笨蛋、沒用、別干了，走、沒你這樣的……；領導不能讓人怕，要讓人服；說話的藝術說到頭，就是讓人“舒服”，所以領導者要學會欣賞、學會贊美、學會委婉的批評；話在不同的環境里有不同的效用。
四、理智是情感的奴隸
調整心態是一種智慧，一種藝術；越生氣，越激動，智慧就離你越遠；好性格是成功的一半；激動時莫做大事，例如決策；更重要的一點，是必須保持一種投入的熱情。
五、只要真心誠意，即使出現傷害、誤解，絕大多數也能解得開
說真話雖然有時傷人，但也勝過謊言百倍；說真話也要分場合；解釋是有限度的。
六、允許健康的自私
和利他相對的自私，是病態的自私；超越自私和利他的對立，有多種方法，例如引入重復博弈的觀念、認識到時空的流變等。
七、心理學家認為每個人心理都多多少少地存在誤區
人的心理處于亞健康狀態的居多；原先的心理學是研究病人的，管理心理學研究健康心理學，但不是病態心理學的反面；強調兩個因素，一是激勵因素，一是保健因素（如何減少人心理的痛苦）。
八、只有尊重成功，才能自己有希望成功
嫉妒是一種心理疾病；建立良好的有志于成功的氛圍；士氣是一個哮隊勝利的關鍵。
九、心理認同——心理契約在管理上永遠不可能用其他什么替代
心理認同是人格認同、企業認同、文化認同等種種認同的基礎；心理認同不是加法，是乘法。
十、能讓下級發牢騷是領導者的美德
把下級的心態調整地積極，是最有效的管理方法；領導者要掌握“聽”的藝術；從牢騷中可以發現管理問題的層次；聆聽別人心靈的聲音是一種享受；有容乃大。
十一、愛無法用價值判斷
人才能感受愛；愛是化解一切沖動的靈丹妙藥；不喜歡、不愛你的事業，就不可能獲得真正的感受。
十二、領導者有責任隱藏內心的恐懼、悲觀等傾向情緒
不能讓不良情緒在組織中放大；領導者的心理要有承受力；必須想辦法讓下級消除恐懼。
十三、領導者的最高境界是給人如沐春風的感覺
領導者對人要有微笑；對人要有充滿期待的目光；要有堅定的、平和的心境；要有幽默的語言。
十四、忍受模糊、忍受不確定性、忍受無計劃，是對現代環境的領導者所具備的心理要求之一
思想是應對流變的工具；思想方法是企業成功、個人成功的重中之重；張瑞敏說，海爾的成功最終來說是思想方式的成功。
十五、好心態天涯咫尺；壞心情咫尺天涯
要敞開心扉進行交流。
開明管理的原則
開明管理的原則：規則透明；人性光明；腦瓜聰明；方法高明
規則透明，就是管理的時候，要管規則、管空間、管環境；不是直接管人。
人性光明，就是管理者要君子坦蕩蕩，企業管理的最后的勝利者是人性光明者；人性光明使品牌行為不一樣。
腦瓜聰明，就是管理者要給員工以精神的自由、獨立的精神、自由的思想；只有精神自由，思維才能活躍，大腦才會出現大聰明。
方法高明，就是管理者在管理中不重權力重能力重智力；不爭面子爭真理。
開明管理有六個假設
一、假設每個人都是充分可信的
只有“洞然無疑”的狀態下，下級才能放手工作，才能不胡思亂想。只有首先信任，才能給下級以重大的期望和責任，這兩件東西又都是非常正面的積極的。杜拉克說，組織的基礎不是權力，而是信賴。也是這個意思。只有首先信任，才能給下級良好的工作環境。
您也許會問：人性是善，還是惡？對這個問題，我看是這樣的：第一點，“人性本來是混沌的”（或人性本來是空的），要看環境對一個人如何地誘發，好的環境，能夠讓人性的光明程度不斷地提升；壞的環境，會讓人性的灰暗面不斷地增加。第二點，對人性惡的控制，不應在領導層過多地關注，應放在監督部門。
二、假設人都是唯一存在的，生而不同
人有不同的長相，不同的體質，不同的性格，不同的思維方式，不同的工作方式，不同的喜好，等等。在成長的過程中，也會出現種種地不同。這個假設，是我們管理者的信心條款，而非最后的真理。開明管理，就是要告別“一刀切式”的管理方式，對不同的問題用不同的方式來管理。
三、假設每個人都有自我實現的愿望
開明管理是自由的，真誠的。管理者要對生命的特性有一個認同，生命都是生長的、向上的、生生不息的。每個人都想達到理想的自我，也就是說“人人都有自己的夢想”。只有具備了人性積極、進步、追求理想的假設，開明管理才能成立。同時，人都是可以改變的，人的需求層次是要逐漸上升的。人在思想自由、心理自由、行為自由的狀態下效率最高，創新的能力、自我實現的愿望也會逐漸上升。
四、假設人和人是可以溝通交流的
只有在人格平等的環境下，才能真正地進行溝通。管理層與執行層之間，不是管理與被管理的關系，而是同路人、伙伴關系。所謂的管理層與執行層的不同，是分工的不同。大多數人都愿意敞開心扉進行溝通交流。許多好的想法，都是在溝通、交流、論辯之中清晰顯現出來的。由于個人歷史、經驗、文化、教育性格的差異的局限，要做到絕對的溝通，那是不可能的，但是人與人之間可以高效溝通。
五、假設企業人都是完整的人
一個人，不是一張嘴，也不是一雙手，……，人是整體的，不是部分的。企業人不是純粹的經濟動物，同時也是社會人，文化人，證明人。人不是工具，是有著種種需求和美好愿望的完整的人。
六、假設人可以從有意義的工作中獲得最大的滿足和快樂
興趣是人的快樂之源。有興趣，才能樂在其中。人能夠通過有意義的工作，獲得成就，從而得到自我實現的快樂。
寬容管理（Allowance Management） (重定向自寬容管理)
寬容型管理(Allowance Management):長壽公司的秘訣
寬容型管理是一種新型的管理理念與方式正在世界上顯示出愈來愈大的影響，它是曾經任英國商務會主席、著名經濟與管理學家阿里·德赫斯（ArieDeGeus）提出的,德赫斯認為，寬容型管理是新經濟形態下一種新型的管理理念與方式，也是世界上許多企業能保持持久的生命力，并成為“長壽公司”的活力所在。
寬容型管理的內涵
何為寬容型管理，阿里·德赫斯先生并沒有精確的語占予以定義，他從自己在皇家荷蘭殼牌集團公司38年的工作體驗及對世界上而能幸存并壽命很長的公司進行了研究后，得出了這樣的結論：能長期生存的公司都是寬容型公司。如1900年建立在南美從事糖業的英國圭亞那公司，現已成為商業、航業、出版業綜合一體的大公司；1854年，愛爾蘭移民W·R·格需期在秘魯建立了一家從事海鳥糞（天然肥料）公司，后轉為從事糖業和罐頭貿易，由這家公司發展組成了泛美航空公司。現在，它主要是家化學工業公司，共義成為美國腎臟透析服務業的領袖，……阿里·德赫斯先生在對這些公司分析后，發現他們具有的共同特征是：公司領導者允許脫離常規的“邊緣事件”發生，允許核心事業之外的活動發生；公司職員有一種寬容的環境，使公司在重要轉折關頭，那些有創意的人，甚至采取“瘋狂之舉” 時，不僅不會有壓力而且往往會受到決策層管理層的重視與鼓勵，從而使公司，或渡過危機，或抓住機遇，生存發展和壯大。
寬容型管理的理念與方法
基本包含以下內容：
l、公司的決策與管理結構不是高度集中統一的“垂直型”、“金字塔型”.而是充分發揮各層次各部門和授予員工創造性權力的分散結構管理模式。
2、公司不把近期經濟利益作為判斷決策管理水平的標準，亦不以此作為對部廣、員工考核評價的最高標準，而將創造性，能否發現危機、化解危機，抓住機遇，爭取公司的長遠經濟利益作為最高標準。為達此目的，有時甚至犧牲近期利益也在所不惜。
3、公司與分公司、各部門之間的關系，是在保持完整的前提下采取多元化的經營戰略。鼓勵分公司、各部門利用邊緣地帶，擴充新的業務，或及時轉換經營業務，實施對資源的充分利用和新資源的培植相結合的政策。
4、不僅營造出有利于分公司、各部門和員工創造的環境、條件，而且對公司與分公司、各部門及員工經營理念、策略、方式的差異性，有極大的忍耐能力，有極大的回旋余地，還允許在一定的時間里，使差異能逐步與公司的目標和諧，或使差異很好地為公司的目標服務。
5.寬容型管理是一個開放性系統。寬容型管理絕不是削弱公司的凝聚力，恰恰相反，強有力的凝聚力形成，必須在開放性基礎上的寬容型管理中才能實現。因為只有這樣，公司才能吸收新鮮的思想和理念，才能廣納人才和培養新人，才能設計生產出新的產品，才能不斷地改變公司的成分和提高公司的品質。
6.實施寬容型管理的公司，其最高領導層的“企劃”，不是具體過門某項業務，而是把主要時間和精力花在創造良好的環境與條件，使公司內的其他人員能夠針對業務作出好的決策。具有戰略眼光的寬容型公司的最高領導層，把建立“智囊團”放在決策工作的重要位置。而“智囊團”應是由有個性、創造性的專家學者組成的團隊，且彼此間能展開充分的討論，對于與公司既定決策不同的意見與建議，不僅僅是“寬容”，而且給予積極鼓勵，以便激發出公司新的創意與生機。
寬容型與非黨密型管理方式的選擇，公司管理方式，就其狀態可簡分為寬容型與非寬容型兩類。
l、從歷史發展趨勢來看，傳統工業企業一般采用非寬容型管理方式，隨著生產水平的提高，特別是高科技的發展，知識經濟的新興企業或公司，越來越多地采用寬容型管理方式。
2、從行業特征來看，勞動密集型企業主要采用非寬容型管理方式，知識密集型企業主要采用寬容型管理方式。
3、從文化價值特點來看，亞非洲企業、家族式企業公司，一般采用非寬容型管理方式，歐美企業、股份制企業傾向采用寬容型管理方式。
4、從經濟發展狀態來看，發展中國家企業多數采用非寬容型管理方式，發達國家企業越來越多地采用寬容型管理方式。
5、從企業規模和經營戰略來看，中小型企業、一元化經營企業主要采用非寬容型管理方式，大型企業、多元化經營企業主張采用寬容型經營方式。
一個公司采用寬容型還是非寬容型管理方式，以上僅是就其歷史發展、一般趨勢來作分析。而實際情況要復雜得多，也有不少公司采取的管理方式是不依照以上五種情況來實施的，甚至會有相反情況，如有些勞動密集型、家族型企業、東方文化型企業采用的是寬容型管理方式，而一些高科技型、現代企業和歐美文化型企業都采用的是非寬容型管理方式。這就是說，一個企業采取何種管理方式，還有其他因素，甚至可能是偶發因素所決定。但是，從近現代企業管理發展的軌跡來看，是從工業社會的“物本管理”發展到現在的“人本管理”，現在又發展到第三階段的“能本管理”，即大力開發人力資源，充分調動人的智力因素，培養、鼓勵和發揮員工的工作能力、創造能力，企業管理為之而提供一個寬松與激勵的環境和條件。這種以培育員工創造力的寬容型企業管理模式，正是許多企業具有強大生命力、競爭力的奧秘所在。
實施寬容型管理必須具備的條件
盡管實施寬容型管理模式是適應知識經濟時代企業管理特征而產生的一種管理模式，而且實施這種管理模式的許多企業取得了顯著經濟效益和巨大的社會影響。但是，亦不乏有采用這種模式而失敗的事例。因此，一個企業要能實施寬容型管理模式并取得成功，必須具備一定的條件與基礎。這些條件與基礎，不同企業可能有不同的要求與標準，但從最一般意義上進行概括，大體需要如下幾項：
l、企業要有一個由高素質的領導層、完整和統一的企業制度和穩定發展的主營業務三項基本因素構成的核心素質。
只有具備了這樣核心素質的企業才能實施寬容型管理模式。否則，領導層素質不高，對企業駕馭能力不強，企業內部制度不統一，潛伏著諸多的分裂因素，沒有穩定的主營業務以保證企業持續發展，沒有相應能力能為員工的創造性活動提供必要的經濟支持，對創造性活動可能導致的失敗不具有忍耐力，在這種情況下，一個企業由非寬容型管理模式向寬容型模式轉化，或者實施寬容型管理模式，將會遇到極大的風險與挑戰，甚至會導致企業分裂與破產。
2、企業要有實施寬容型管理的空間。這種空間，主要有幾種要素所構成。
（1）要有積極鼓勵員工進行創造性勞動的環境與政策，不僅僅是對員工的創造性勞動的鼓勵、支持與獎勵，其中特別重要的是還要包括對可能發生的失誤與失敗的容忍。
（2）對于與現有主營業務不符的新業務，對于與企業現有技術水平能力進行的改革提升乃至否定的創意，對于企業既定的管理體制規則的改革甚至“逆動”，公司有一種能及時發現進行研究分析以決定取舍的體制與機制，以便能以最快的速度，最佳的方式，最低的成本，使之成為企業的新的機遇，新的經濟技術的增長點。對于可能產生的負作用，亦能作出準確的判斷并以妥善方式處理。
（3）實施寬容型管理所需空間，不僅僅是指企業內部的空間。而且，企業內部的這種空間也不是在一個封密系統下的空間，而是一種開放型的空間。這種空間的開放型，還包含企業管理方式的外部空間，這種外部空間，是指政府與社：會，要為企業實施這種管理模式或方法，提供必要的政策、環境與條件。雖然企業采用何種方式管理企業，從理論上講是企業自己的事情，企業有選擇的自由。但是，在中國的現實情況下，一個企業的管理方式和模式又往往受到政府與社會力量的制約和影響。另一方面，政府與社會也應不干預企業的管理模式與方式，但事實上又往往難以做到。因此，從企業角度來講，實施寬容型管理，應做好“公關”工作，以求得政府與社會的理解支持，盡量化解政府與社會不必要的誤解。
3、企業要具有寬容與控制的平衡能力。
對寬容型管理模式的最大誤解往往是僅從字義上理解，認為這是一種沒有約束、沒有控制，而只有自由與多元化的管理模式。這種管理模式在殘酷而激烈的市場競爭中難以生存和發展。這也正是那些積極主張實行高度集中，嚴格管理的企業管理者不愿意接受這種管理模式的主要理由。這正是對寬容型管理產生片面乃至錯誤理解的主要原因。應當提出的是，實施寬容型管理，絕對不是指企業不要嚴格的規章制度，不要集中統一的管理體制，而是指這種制度與體制，以寬容為特征，積極鼓勵支持員工的創造性活動，以求得企業生生不息，源源不斷的生命力。企業的制度與體制，不給員工創造力提供寬容的環境與條件。那么，無論這種企業制度與體制多么嚴格嚴厲，也難以在激烈的市場競爭中取得競爭優勢。因為，僅靠企業領導層的創造性而無員工的創造性的企業，這種企業的活力與生命力是有限的。世界上許多成功的企業，尤其是一些高科技企業，正是因為實現了領導層創造性與員工創造性的有機統一，才能在很短的時間內迅速發展起來。反過來說，一個對員工的創造性視而不見，甚至加以限制與遏制的領導者，自己也很難有什么創造性，因為，他連本企業員工的創造力都察覺不了，何以在激烈的競爭中抓住機遇呢?
管理中的寬容和懲罰
領導人來說，心胸狹小就是致命缺陷。
為什么領導人特別需要寬容？
這同領導工作的性質有關。任何工作，無非涉及到兩個方面：一是同物打交道，二是同人打交道。不寬容，不影響同物打交道。一個科學家，性格怪癖，但他的工作只是一個人在實驗室里同儀器打交道，那么，不寬容無傷大雅。一個車間里的員工，只是同機器打交道，那么，即使他同所有人都合不來，也不妨礙他施展技藝制造出精美的產品。但是，任何管理者，都必須同人打交道。有人把管理定義為“通過別人做好工作的技能”。一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。
人與人的差異是客觀存在的，世界上沒有相同的兩片樹葉，更沒有一模一樣的兩個人。按照孔茨的觀點，在管理中試圖把人進行平均化處理，是最常見的失誤之一。所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。
寬容的本質，是對差異的理解和認可。比如急性子對慢性子的忍讓，內向者對外向者的理解，甚至包括英俊者對丑陋者的善待，都屬于寬容。一般情況下，高管層表現出的性格差異和行為差異越大，就說明這個團隊越寬容。
高管尤其是最高領導人一旦不寬容，就會出現“武大郎開店”現象。所謂“武大郎開店”，一般都理解為妒賢嫉能，實際上，不寬容除了對強者的嫉妒外，還有對弱者的歧視。不僅容不得比自己強，還見不得比自己弱。比如阿Q，打不過王胡，但又瞧不起小D.是不是持有一種對弱者“理解的同情”，以至于對強者之弱的容忍，即不僅欣賞和發展強者的優勢，而且還體諒和照顧強者的弱點，是寬容心態的重要表現。說到底，寬容不是“皇恩浩蕩”，而是以真誠加善意對待或強或弱的差異。
但是，管理又離不開懲罰。許多人一談到寬容，就把寬容和懲罰對立起來，甚至認為懲罰就是不寬容，這是一種極大的誤解。懲罰是針對工作中的錯誤和失職的，寬容是針對員工的缺點和弱勢的。有缺點不等于犯錯誤，有弱勢不等于會失職。法約爾在論證指揮職能時，特別強調必須淘汰不稱職者。如果領導人不能淘汰不稱職者，就等于放棄指揮權。所以，以寬容為名，庇護錯誤和失職現象，只會對經營管理造成損害。所以，寬容不是縱容，更不是慫恿。把握這一界限，對領導行為有著十分重要的意義。
現實生活中，杰出的領導人，往往能夠在寬容的同時又厲行懲罰。比如，斯隆在通用公司時，高管層的種種特性甚至怪異都可充分展現，但是對失職現象則決不留情。曾經擔任過武漢柴油機廠廠長的德國人格里希，對青年工人的種種缺陷不足都能十分體諒，甚至愛護備至，但是對違紀現象則堅決懲處。廠黨委書記曾為了不處分某個違紀青工而說情，但這個老外并不買賬。在這些領導人眼里，寬容是人性的體現，而懲罰是職責的要求，二者不但不矛盾，反而是高度一致的。沒有對他人的尊重和理解，就不能形成寬容；而正是這種寬容心態，才能形成對事業的真正追求。反過來，沒有對錯誤的懲罰，就無法推進事業。
余建中管理心得：人性管理，尊重信任
我們了解到以上寬容與開放管理的理論但是我們也必須了解員工的需求與激勵，要知道員工的需要及公司應配合的相關措施與制度。公司如果能夠執行，自然就已落實了人性開明、開放管理。但如今的勞工意識抬頭、價值觀改變，也有了民主平等的觀念，因此，如果要讓人性管理能發揮到極致，則管理者對于部屬還要做到下列幾點：
一、 關懷他：
觀察部屬的情緒，時時關懷他、幫助他。了解他的家庭狀況、生活環境，并經常給予必要的協助，讓他能有“以廠為家”的感受。
二、 尊重他：
處處尊重部屬，對工作上的問題多尊重部屬的意見，下班之后，以朋友相待，甚至經常向他請教。
三、 重視他：
重視他的工作表現、重視他對公司的貢獻、重視他的專業能力與知識，讓他感到受公司器重。
四、 贊美他：
員工有好的表現或工作賣力，應該當面立即的給予贊美，簡單的一句贊美，往往會帶來意想不到的效果。
五、 授權給他：
對部屬要能充分授權。了解部屬的能力之后，在他的職責范圍之內一定要充分授權。部屬被信任之后會受到鼓舞，對其工作定會全力以赴。
六、 給他機會：
能力與經驗是可以培養的，故應盡量給部屬機會，經常交付他未做過的工作來訓練他、磨練他，如此才能培養出優秀的干部。
中國人比較含蓄、刻板，而且猜疑心重，因此上面所提的一些作法實在不容易做到。但是，時代在改變，員工管理越來越不好做，身為管理者非先改變自己的想法與做法不可，否則不易做好管理工作。